Wir sind Chef – exklusive Buchverlosung

Wir sind Chef – so der Titel des gerade im Haufe Verlag erschienen Buches von Hermann Arnold. Hermann ist einer DER Pioniere in Deutschland, wenn es um moderne Führung und das Thema Demokratisierung in Unternehmen geht. Das Buch ist spannend zu lesen und bietet viele praxisorientierte Tipps für die Implementierung einer neuen Führungskultur. saatkorn. verlost unter allen LeserInnen des saatkorn. Newsletters 2 druckfrische Exemplare. Mehr dazu unten. Jetzt aber auf ins Interview mit Hermann Arnold!

saatkorn.: Hermann, bitte stelle Dich den saatkorn. LeserInnen doch kurz vor.
Mein Name ist Hermann Arnold, ich bin Mitgründer und Ermutiger der Haufe-umantis AG. Das Unternehmen – Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement – habe ich 2001 mitgegründet und bis 2013 als Geschäftsführer geleitet. Dann bin ich von dieser Position freiwillig zurückgetreten. Ich sehe mich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Für uns und unsere Kunden haben wir bereits zahlreiche Konzepte und Methoden der Unternehmensdemokratie erprobt und entwickelt.

saatkorn.: Ich bewundere Haufe-umantis schon länger aus der Ferne, seitdem ich Deine eigenen Erfahrungen zum Thema Demokratisierung in Unternehmen letztes Jahr auf dem Zukunftskongress von Trendforscher Jánszky gehört habe. Erzähl doch mal Deinen eigenen Weg. Wie ist es dazu gekommen, dass Du als Geschäftsführer von umantis demokratische Prinzipien eingeführt hast.
Dazu kam es, weil wir bei Haufe-umantis einen klaren Grundsatz verfolgen: Mitarbeiter sollen in wichtige Entscheidungen und in die Gestaltung ihrer eigenen Arbeit einbezogen werden. Initialzünder dieser Leitlinie war eine Erfahrung aus dem Jahr 2003. Wir hatten im Unternehmen unterschiedliche Meinungen, wann wir unser Produktportfolio von individuell angepassten Weblösungen für Talentmanagement auf Standard-Software umstellen sollten. Zu der Zeit wuchsen wir stark und waren mit neuen und bestehenden Kunden hinreichend ausgelastet. Eine Umstellung würde Zeit, Geld und Umsatz kosten, weswegen wir sie immer wieder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Unsere Kundenberater skizzierten allerdings in einer eigens von ihnen dafür anberaumten Besprechung die Probleme, welche die aktuelle Geschäftsstrategie für unsere Kunden, für ihre eigene Arbeit und für unser gesamtes Unternehmen mit sich brachte. Sie beendeten ihren Vortrag mit der deutlichen Ansage, dass sie das Unternehmen verlassen würden, wenn Haufe-umantis die Umstellung auf Standard-Produkte nicht unmittelbar in Angriff nehmen würde. Also taten wir es, wenngleich die Entscheidung aus unternehmerischer Sicht höchst riskant war – schließlich mussten wir das bestehende Geschäft im Grunde vollständig aufgeben und viel Geld in die Entwicklung der Standard-Software investieren. Im Nachhinein betrachtet war der Schritt aber absolut notwendig: Hätten wir ihn nicht gewagt, würde es Haufe-umantis heute nicht mehr geben. Das zeigte uns, dass es richtig ist, auf sein Team zu hören. Deshalb sind wir ein starker Verfechter von weitgehendem Einbezug von Mitarbeitern in wichtige Unternehmensentscheide.

saatkorn.: An Deiner eigenen Story sieht man ja, dass Du das Thema Demokratisierung absolut überzeugt und ernsthaft vorangetrieben hast. Bis dahin, dass Du selbst schließlich konsequenterweise eine andere Rolle in der Organisation eingenommen hast. Wie hat sich das für Dich persönlich angefühlt und wie waren die Reaktionen der Außenwelt darauf?
Der Rücktritt als Geschäftsführer von Haufe-umantis hat gut funktioniert und ich bin nach wie vor davon überzeugt, dass es der richtige Schritt war. Aber ich musste mich schon erst einmal daran gewöhnen, nun Anweisungen von einem Mitarbeiter, den ich vorher führte, zu erhalten. Und es gab durchaus auch ein paar Situationen, die am Ego kratzten. Zum Beispiel, als mein Nachfolger Marc Stoffel und ich gemeinsam einen Termin mit Geschäftspartnern hatten, in dem ich den baldigen Wechsel in der Geschäftsführung verkündete. Die Dynamik im Raum wandelte sich sofort, Marc erhielt von da an die volle Aufmerksamkeit, während ich nur noch eine Nebenrolle einnahm. In meinem engeren Umfeld fielen die Reaktionen auf meinen Rücktritt zunächst eher verhalten aus. Einige Bekannte äußerten Unverständnis, ein sehr erfahrener Unternehmer etwa fragte mich, ob ich mich nicht lieber zu einem professionellen CEO weiterentwickeln wollen würde. Manche nahmen meine Ankündigung auch erst einmal gar nicht ernst. Für Außenstehende war der Schritt wohl schwer nachvollziehbar.

saatkorn.: Basierend auf Deinen eigenen Erfahrungen und weiteren Beispielen aus der betrieblichen Praxis hast Du nun ein Buch geschrieben: Wir sind Chef. An wen richtet sich dieses Buch, wer sollte es lesen?
Das Buch richtet sich an alle Menschen mit Führungskraft in Unternehmen. Damit sind einerseits die Geschäftsführer und Vorgesetzte in der Linie gemeint. Allerdings nicht ausschließlich: Gemäß unserer Überzeugung haben auch viele Mitarbeiter die Kraft zur Führung. Wir sind der Meinung, dass Führung von allen Personen im Unternehmen getragen werden kann und zunehmend muss. In „Wir sind Chef“ finden daher alle Menschen, die in ihrem Unternehmen Verantwortung übernehmen wollen (oder müssen), Anregungen und Handlungsanweisungen.

saatkorn.: Was sind aus Deiner Sicht die größten Hemmnisse bei der Umsetzung der von Dir als „unsichtbare Revolution“ bezeichneten New Work Prinzipien im Kontext Wir sind Chef? – Themen wie Führung oder Fehlerkultur zu ändern, sind die dicksten Bretter, die man meiner Meinung nach im Hinblick auf Organisationsentwicklung so bohren kann…
Auf jeden Fall. Zumal solche Veränderungen niemand im Alleingang bewirken kann – auch nicht die Geschäftsführung. Alle Mitarbeiter müssen in diesen Wandel einbezogen werden, und alle Mitarbeiter müssen die erforderlichen Veränderungen mittragen. Es braucht Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen (und damit meine ich bewusst nicht nur oben) – das ist ein entscheidendes Erfolgskriterium. Die große Herausforderung liegt meines Erachtens in der Tatsache, dass vieles Bewährte auf den Prüfstand gestellt wird. Fragen, die neu beantworten werden müssen, lauten zum Beispiel: Wie arbeiten wir zusammen? Wie werden wir agiler? Wo liegt die Grenze zwischen Selbstorganisation und Überforderung? Für welche Aufgaben benötigen wir weiterhin Weisung und Kontrolle – „lediglich“ modernisiert? Und wie modernisieren wir Weisung und Kontrolle? Das Schwierige dabei ist: Es müssen nicht nur Strukturen und Prozesse geändert werden, sondern auch tradierte Denkweisen. Wir müssen uns zum Beispiel vom klassischen Hierarchiedenken lösen und dürfen nicht mehr so stark an Macht und Prestige festhalten – beides Faktoren, die bis heute unweigerlich mit Führungspositionen verbunden sind. Dies ist nicht nur eine Veränderung der Wahrnehmung der „Mächtigen“, sondern auch der formell „Machtlosen“. Wie häufig schauen wir nach oben und erwarten Lösungen von oben, wenn wir selbst Dinge lösen können sollten? Aber auch ein Rücktritt etwa darf nicht mehr als Scheitern verurteilt werden, sondern muss ein normaler Vorgang im Unternehmen werden, wie es beispielsweise in Vereinen oder in der Politik nach einer bestimmten Amtszeit auch häufig der Fall ist. Dazu braucht es ein Umdenken – in den Unternehmen, aber auch in der Gesellschaft.

saatkorn.: Welche Handlungsempfehlungen kannst Du auf Basis Deines Buches Wir sind Chef HR-Abteilungen und Geschäftsführungen mit auf den Weg geben?
In dem Buch „Wir sind Chef“ beschreiben wir viele Konzepte und Methoden, die wir bei Haufe-umantis selbst und teilweise mit unseren Kunden anwenden. Die meisten davon starteten als Versuchsballon. Wir haben Dinge entwickelt und meist zunächst in einem Team oder für einen Fall ausprobiert. Das Team erhielt die Freiheit zu experimentieren, seine Erfahrungen zu machen, zu lernen. Andere Abteilungen beobachteten den Prozess und erkannten im Erfolgsfall die Vorteile für sich selbst. Die Folge: Auch sie wollten die Neuerung einführen. Wir nennen diese Vorgehensweise „Roll-In statt Roll-Out“: Eine Neuerung soll nicht im gesamten Unternehmen ausgerollt werden, sondern im Unternehmen wachsen – und zwar genau so weit, wie das Sinn macht. Der entscheidende Unterschied zur Anordnung von oben liegt darin, dass wir mit einem geglückten Experiment einen Sog erzeugen, der das Verhalten von Vorgesetzten und Mitarbeitern aus Überzeugung ändert. Sie wollen die Neuerung von sich aus. Solche Erfolgsbeispiele zeigen uns, dass viel Positives entstehen kann, wenn man sich aus seiner Komfortzone heraustraut und Neues wagt. Deshalb möchten wir mit unseren Beispielen andere Unternehmen anregen zu mehr Mut in der Führung und Organisation. Der HR-Abteilung kann dabei eine entscheidende Rolle zukommen – wenn sie sich als Gestalter im Unternehmen sieht (wir nennen das „als Architekt des Betriebssystems“) und die Bereitschaft zu Experimenten mitträgt und vorantreibt.

saatkorn.: Nun ist Wir sind Chef nicht nur Buch, sondern auch ein Projekt, welches Du auf einer interaktiven Plattform mit den LeserInnen weiter entwickeln wirst. Wie muss man sich das vorstellen?
Das gemeinsame Erproben und Entwickeln ist auch Leitmotiv des Buches – es ist ein agiles Buch über agiles Management. Wir sehen die Erstauflage unseres Buches als Version 0.9. Die nächste Auflage soll gemeinsam mit den Lesern und Anwendern entstehen. Dazu gibt es die interaktive Online-Plattform os.haufe.com. Dort sind einerseits alle im Buch skizzierten Ansätze öffentlich zugänglich und können von den Nutzern nachgelesen werden. Andererseits soll die Plattform aber auch dazu dienen, dass möglichst viele Anwender ihr Feedback und ihre Erfahrungen bei der Umsetzung der beschriebenen Konzepte und Methoden mit der Community teilen. Auch eigene Ansätze sollen in diesem Rahmen vorgestellt werden. Denn Menschen gewinnen permanent neue Erkenntnisse, entwickeln Methoden weiter oder erfinden gänzlich neue Werkzeuge. Wir bei Haufe-umantis sind auch bei weitem nicht die Einzigen, die sich mit diesen Themen beschäftigen. Diese Beiträge fließen unter dem Credo „voneinander und miteinander lernen“ in zukünftige Auflagen des Buches ein und machen es zu einem hybriden Gemeinschaftswerk von Autor und Lesern.

saatkorn.: Wie wird sich das Thema Demokratisierung á la Wir sind Chef Deiner Meinung nach in den nächsten Jahren weiter entwickeln?
Denkbar wäre zum Beispiel, dass in absehbarer Zeit auch Löhne durch Kollegen und Vorgesetzte gemeinsam entschieden werden. Das ist bei uns aktuell noch nicht der Fall – wir experimentieren in diesem Feld gerade mit bisher nicht wirklich durchschlagendem Erfolg. Oder, dass der Einbezug von allen Mitarbeitern immer stärkere Akzeptanz findet und in immer mehr Unternehmen tatsächlich und ernst gemeint Einzug hält. Aber: Eine Demokratisierung darf kein reiner Selbstzweck sein. Wir sollten nicht demokratische Prozesse einführen, nur damit wir uns auf die Fahnen schreiben können, ein demokratisches Unternehmen zu sein. Vielmehr sollte unser Zielbild eine agile Organisation sein, die in der Lage ist, den aktuellen Herausforderungen angemessen begegnen zu können. Dazu gehören etwa aktuelle Marktentwicklungen wie die Digitalisierung und die immer schnelleren Produktzyklen, aber auch die veränderten Anforderungen der Mitarbeiter. Sie erleben mittlerweile außerhalb von Unternehmen mehr Mitsprache und Gestaltungsmöglichkeiten und erwarten dies auch im Arbeitsalltag. Gleichzeitig erfordert der Wettbewerb von Unternehmen, dass Mitarbeiter sich stärker einbringen und mehr Verantwortung übernehmen. Ein agiles Unternehmen zeichnet sich einerseits durch eine Kombination von mehreren Führungsstilen im Unternehmen aus – von guter, moderner Weisung und Kontrolle bis hin agilen Netzwerken – und andererseits, dass Mitarbeiter auch unangenehme Führungsaufgaben übernehmen. Gemeinsam müssen Mitarbeiter und Führungskräfte neue Kompetenzen entwickeln und die entsprechende Infrastruktur aufbauen, um teaminterne und -übergreifende Zusammenarbeit auf neue Weise zu ermöglichen. Fest steht: Unser Anspruch sollte nicht nur darin bestehen, nicht von externen Einflüssen überrannt zu werden. Wir sollten auch in der Lage sein, eigene Akzente zu setzen, unser Umfeld zu gestalten und dem Wettbewerb voraus zu sein. Das kann durch eine Demokratisierung geschehen, aber auch durch andere agile Methoden.

saatkorn.: Hermann – ganz herzlichen Dank für das Interview. Und viel Erfolg mit dem Buch Wir sind Chef!

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