Warum fängt gutes Employer Branding innen an?

Warum fängt gutes Employer Branding innen an?

Vorgestern hatte ich das Vergnügen, auf der Veranstaltung „brand inside“ zwei Table Sessions zum Thema „Internal Employer Branding mit Social Media“ durchführen zu dürfen und außerdem in einer Expertenrunde zum Thema „Social Media – Recruiting Hilfe oder Marken-Tool“ mit dabei sein zu dürfen. Die Veranstaltung – von der ich leider terminbedingt nur den ersten Tag mitbekommen habe – hatte insgesamt ein in meinen Augen spannendes Programm. Der rote Faden der „brand inside“ – der Name legt es nahe – lag auf Überlegungen rund um die Fragestellung, wie Marken, insbesondere Arbeitgebermarken, über Mitarbeiter als Markenbotschafter transportiert werden können und welche Voraussetzungen dafür gegeben sein müssen. Klar ist: die schönste Marke nutzt wenig, wenn sie nicht gelebt wird. Und wenn ich aus einer Unternehmensmarke die zentralen USPs aus Arbeitgeberperspektive ableite, tue ich gut daran, nichts zu versprechen, was bei den eigenen und bereits vorhandenen Mitarbeitern für Stirnrunzeln sorgt. Dies ist leichter gesagt als getan, denn

• oft wird bei Employer Branding Projekten zu wenig darauf geschaut, wer man ist, woher man kommt und wofür man steht. In vielen Projekten steht die Frage im Vordergrund, wie man die Mitarbeiter „für morgen“ gewinnen kann. Und manchmal wird in diesem Kontext vergessen, dass man die bisherigen Unternehmenserfolge mit den bereits vorhandenen Mitarbeitern (weibliche Form stets mitdenken) erzielt hat. Wenn man die „Mitarbeiter-Base“ in einem Employer Branding Prozess nicht mitnimmt, entstehen spätestens beim Roll Out der neuen Employer Branding Strategie Reibungseffekte.
• heutzutage herrscht aufgrund der technologischen Entwicklung eine ganz andere Transparenz über die Vor- und Nachteile von Arbeitgebern. Es ist extrem leicht geworden, über XING, Linkedin oder kununu Hintergrundinformationen über  Arbeitgeber zu sammeln. Da ist es umso wichtiger, sich glaubwürdig zu positionieren.
• in vielen Unternehmen sind zwangsläufig die Entscheider keine Menschen aus der „Generation Y“, sondern meist Vertreter der „Baby Boomer“ oder maximal der „Generation X“. Sehr weit verbreitet ist bei diesen Entscheidungsträgern der Gedanke, dass Bewerber Bittsteller und nicht Kunden sind und – übertragen auf die vorhandenen Mitarbeiter – es das größte Glück ist, für Unternehmen A oder B arbeiten zu dürfen. Eine gefährliche, leichtsinnige Einstellung, da durch den Fachkräftemangel auch die vorhandenen Mitarbeiter eine ganz andere Employability (Beschäftigungsfähigkeit) bekommen, als in den letzten 10 Jahren.

Mit Sicherheit gibt es noch mehr Argumente, weshalb bei der Ableitung einer Arbeitgebermarke eher von innen nach außen als von außen nach innen geschaut werden sollte. Zurück zur Veranstaltung. Für mich besonders interessant waren 2 Vorträge auf der Veranstaltung. Da war einmal Frau Prof. Dr. Felicitas Morhart von der Université de Lausanne, die aus der Wissenschaft kommend, einen doch sehr praxisnahen und -tauglichen Vortrag rund um transaktionale und transformationale Führung hielt. Während im transaktionalen Kontext Führung vor allem auf Zieldefinition und -kontrolle sowie Belohnung ausgerichtet und somit von extrinsischen Erfolgstreibern belegt ist, besteht im transformationalen Führungsverständnis die Kunst darin, eher intrinsische Treiber zu fördern. Der Fokus liegt weniger auf Kontrolle sondern mehr darin, den Sinn gemeinsamer Ziele transparent zu machen, die Mitarbeiter zu motivieren und größere Freiräume bei der Gestaltung individueller Zielvorstellungen zu erlauben. Es geht letztlich darum, die gemeinsame Mission in den Vordergrund zu stellen. Somit gibt die transformationale Führung gerade auch im Kontext des Wertewandels und verschiedener Vorstellung über die Art und Weise von Arbeit ganzheitlichere Antworten und passt besser zu aktuellen Wertvorstellungen. Für mich beruhigend aber schlußendlich die Erkenntnis von Frau Morhart, dass deswegen die transaktionale Führung trotzdem kein Auslaufmodell ist, sondern dass es auf die richtige Mixtur dieser beiden Führungsstile ankommt. Ein spannendes Thema, dem ich in saatkorn. definitiv nochmal mehr Raum geben werde.

Der zweite für mich sehr spannende Vortrag war von Christoph Jordi, Group Senior Vice President & Head Organisation Development (hammer Titel!) von der Axa Group. Unter dem Titel „Diät vs Krafttraining – Die starke Marke als nachhaltiger Treiber von Profitabilität“ zeigte er auf, dass eine Marke niemals komplett zu Ende definiert ist, sondern natürlich auch einem stetigen – natürlich langfristigem – Wandel unterworfen ist. Besonders gefallen hat mir seine realistische Darstellung der betrieblichen Realität wenn er sagt, dass man bei Axa heutzutage möglicherweise zu viele Statements im Markenkontext hat: Vision, Mission, Leitlinien, Leitbegriffe etc. Und dass dieses zu viel nicht unbedingt besser sein muß als eine auf den Punkt definierte Marke, welche in wenigen Sätzen die zentralen Aussagen zusammen fasst. Ich glaube aufgrund meiner bisherigen Berufserfahrung genau dies bestätigen zu können: die Kunst liegt darin, möglichst in wenigen Worten sehr wettbewerbsdifferenzierend klarzumachen, wofür die eigene Marke steht. Zu viel Fett rund um den Muskel verwässert das Bild. „Viel hilft viel“ gilt also im Markenkontext nicht wirklich. Spannender selbstkritischer Vortrag, klasse.