Vertriebsrecruiting – ein Ausflug in die Vertriebspsychologie

Vertriebsrecruiting – ein spannendes und aufschlussreiches Thema. Die Zielgruppe von Vertrieblern ist ja eine der Meistgesuchten in der deutschen Recruiting-Landschaft. Ich hatte Gelegenheit, mit Prof. Dr. Jens Nachtwei zu diesem Thema zu sprechen. Auf geht’s:

saatkorn.: Herr Nachtwei, bitte stellen Sie sich den saatkorn. LeserInnen doch kurz vor.

Ich bin von Hause aus Psychologe – wenn auch vielleicht nicht unbedingt ein typisches Exemplar unserer Zunft. Während meines Studiums an der HU Berlin gab es neben mir nur noch einen anderen Studierenden in unserem Jahrgang, der klinische und therapeutische Themen in der Psychologie bewusst abgewählt hatte. Mein Fokus lag von vornherein auf zwei Themenkreisen: der Mensch und die Automation. Und: der Mensch und die Frage, ob er zum Job passt – dort Leistung bringt und letztlich zufrieden und gesund – oder überhaupt – bleibt. Bis heute fesselt mich die Potenzialdiagnostik in der Personalauswahl und -entwicklung. Und dabei die Fragestellung, wie sich diese qualitativ optimieren lässt. Ein Glücksfall war, dass Freunde und ich vor 12 Jahren beschlossen haben, dazu ein universitäres Spin-off zu gründen. Nach etwas Vorbereitung haben wir das in 2007 dann auch getan und es gibt uns noch heute. Als eine Art Anwalt für die methodische Qualität evaluieren wir die Güte von Kompetenzmodellen, Assessment Centern, Eignungstests und allem, womit man Bewerber und interne Kandidaten so behelligen kann. Dieses Spin-off IQP leite ich jetzt seit 11 Jahren – allerdings neben meiner Forschung am Institut für Psychologie der HU Berlin und meiner Lehre an der Hochschule für angewandtes Management. Geografisch betrachtet, gibt es allerdings bewusst wenig Diversität. Meine Frau und ich leben seit rund 38 Jahren in Berlin – seit knapp sieben bzw. drei Jahren mit zwei kleinen Nachwuchspsychologinnen direkt am Campus der HU Berlin.

saatkorn.: Als Psychologe beschäftigen Sie sich intensiv mit dem Thema Vertriebspsychologie. Wie ist Ihr Interesse daran entstanden?
Das war ein reines Zufallsprodukt. Ich wusste streng genommen bis Anfang 2014 nicht einmal, dass ich dafür ein Interesse haben könnte. Und dann gab es um Ostern 2014 ein Mittagessen mit Paul Krebs, der damals noch Geschäftsführer bei der Helios Media war. Die Helios, heute Quadriga, hatte bis dahin bereits einige berufsständische Verbände gegründet. Und in 2013/14 war ein weiterer an der Reihe: für Vertriebsmanager. Paul wusste, dass meine DoktorandInnen und ich immer an großen Datensätzen interessiert sind. Der übliche Modus ist ja leider, mit Papier und Bleistift wedelnd den Probanden hinterher zu rennen. Nicht so bei einer Studie mit dem Bundesverband der Vertriebsmanager, wie wir schnell lernen durften. Jedenfalls brauchte der Verband Content und wir brauchten Daten. Paul fragte, ob wir nicht eine „schöne Studie mit Vertrieblern“ aufsetzen könnten. Und das taten wir dann.

Die Idee war simpel, die Ergebnisse verfolgen uns jedoch bis heute. Wir schauten uns an, wie Vertriebler in Bezug auf ihre Persönlichkeit ticken und – viel spannender noch – ob die Persönlichkeit auch etwas mit Erfolg im Vertrieb, konkret mit dem Erreichen von Umsatzzielen, zu tun hat. Die übliche Studie zu solchen Themen hat zwei- bis dreihundert Teilnehmer – oft aus wiederum zwei bis drei verschiedenen Unternehmen rekrutiert. Wir hatten an Tag eins der Erhebung knapp 600 und am Ende der Stunde rund 2.500 Teilnehmer aus dem Vertrieb – verteilt auf rund eintausend verschiedene Organisationen. Der erste Vortrag zu den Ergebnissen der Studie war auf dem Vertriebsmanagementkongress vor rund 500 Führungskräften aus dem Vertrieb. Wie diese Menschen auf einen akademisch geprägten Psychologen reagieren würden, war keinem klar. Gerettet hat mich wahrscheinlich nur das Vorwort, dass ich zumindest im Nebenberuf in den ersten Jahren unseres Spin-offs so richtig klassischen Vertrieb selbst gemacht hatte. Die Erfahrungen von damals helfen mir heute noch, wenn wir in meiner Arbeitsgruppe über Resultaten von Studien brüten oder neue Fragestellungen für weitere Erhebungen besprechen.

Jedenfalls ist all dies inzwischen vier Jahre her, hat mich absolut entfacht und mir gezeigt, dass im Vertrieb die Psychologie noch einiges beizutragen hat. Das Feld ist fast ausschließlich von KollegInnen aus der BWL dominiert. Aber wir holen ein wenig auf – immerhin arbeiten inzwischen vier DoktorandInnen an Themen im Schnittfeld aus Psychologie und Vertrieb.

saatkorn.: Welche Persönlichkeitsmerkmale sind aus Ihrer Sicht förderlich für Vertriebserfolg? – Kann man das so pauschal beantworten?
Falls das in Ordnung ist, beginne ich mit dem zweiten Teil Ihrer Frage: Nein, das kann und sollte man auch nicht pauschal beantworten. Natürlich sind wir immer auf der Suche nach möglichst generalisierbaren Befunden. Aber die Realität lässt sich schlechter normieren als mancher Test und Organisationen sind nicht so vergleichbar wie Experimentalbedingungen. Daher kann man unsere und auch die Befundlage anderer nie eins zu eins auf alle Vertriebsorganisationen anwenden.

Zum ersten Teil Ihrer Frage: Zunächst muss man sich darauf einigen, was unter Vertriebserfolg zu verstehen ist. Ich habe beispielsweise im Herbst in meiner Lieblings-Location für Seminare, einem kleinen Boot auf der Rummelsburger Bucht, wieder eine Art Kamingespräch beziehungsweise Experten-Workshop mit Vertriebsdirektoren veranstaltet. Dort gab es keine ausschließliche Einigkeit dazu, was Erfolg im Vertrieb überhaupt bedeutet. Bei der aktuellen Arbeitsmarktlage ist es für viele schon ein relevantes „Erfolgsmaß“, falls ein Vertriebler lange im Unternehmen bleibt. Oder Banken und Versicherer interessiert oft die Storno-Quote – es bringt nichts, wenn ein Vertriebler Verträge unter die Leute bringt, die dann aufgrund von Fehlern in der Akquisition wieder gekündigt werden und den Innendienst verrückt machen. Einigen kann man sich aber wohl auf ein zentrales Maß für Erfolg im Vertrieb: Das Erreichen von vorab definierten Umsatzzielen. Und dieses Kriterium nutzen wir im Grunde auch seit Beginn der Studien als zentrale Variable.

Wir erfassen klassische und in der Psychologie etablierte Persönlichkeitsmerkmale. Allen voran die sogenannten „Big Five“, also Emotionale Belastbarkeit, Extraversion, Offenheit (nennen wir Geistige Flexibilität), Gewissenhaftigkeit und Teamorientierung (in der Literatur meist Verträglichkeit genannt). Dazu noch Leistungsmotivation und Risikoneigung. Definieren wir Erfolg über Umsatzzielerreichung, zeigen unsere Studien bisher, dass zwei Merkmale möglichst hoch und eines möglichst gering ausgeprägt sein sollte. Förderlich sind hohe Emotionale Belastbarkeit und Leistungsmotivation – aber auch sehr geringe Teamorientierung. Ein Befund, der viele Personaler verstört – nach dem Motto: „Wir können doch keine Egoisten einstellen.“.

saatkorn.: Kürzlich haben Sie zusammen mit Talentry, Ihrer Arbeitsgruppe Assessment Center am Institut für Psychologie der Humboldt Universität und dem Spin-off IQP eine große Studie zum Thema Vertriebs-Recruiting  durchgeführt. Wie war das Setting für die Studie?

Als wir die Arbeit mit Talentry begonnen hatten, wussten wir bereits relativ viel über relevante Eignungsfaktoren im Vertrieb. Was allerdings noch nicht ganz so klar war: Was kostet eigentlich eine Fehlbesetzung im Vertrieb? Dazu hatten wir vor der Studie mit Talentry eine Interviewstudie mit Vertriebsführungskräften aus gut vierzig verschiedenen Unternehmen durchgeführt. Das Ergebnis war in 2015: Besetzt man drei Vakanzen für Vertriebsmitarbeiter mit 5 bis 8 Jahren Berufserfahrung falsch, kostet das in Summe durchschnittlich rund eine Million Euro. Das war schon ein Befund, der einen wachrüttelt. In der Studie mit Talentry wollten wir die Stichprobe vergrößern und dazu noch wissen, wie lange eine Besetzung dauert. Die Ergebnisse in Kürze: Es ist teuer zu besetzen, noch teurer hier Fehler zu machen und man braucht dafür ziemlich viel Zeit. Alles Gründe für eine saubere Potenzialdiagnostik – und für die Beschleunigung von Stellenbesetzungen. Daher auch die Zusammenarbeit mit dem Team von Talentry, das sich ja für letzteres sehr stark macht.

saatkorn.: Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Treiber für das Personalmarketing und Recruiting von Vertrieblern?
Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an zwei Geschichten aus dem Vertrieb, die aus derselben Branche stammen, aber unterschiedlicher nicht sein könnten. Ein Vertriebsdirektor einer privaten Krankenversicherung hatte mir einmal auf seinem Sommerfest die Geschichte von einem seiner Top-Vertriebler erzählt – beziehungsweise davon, wie dieser an Bord kam. Kurz gefasst: Dieser Mann hatte überhaupt keine klassischen Bewerbungsunterlagen. Aber eine Sozialkompetenz und charmante Penetranz, die ihn bis zu einem kurzen Flurgespräch mit besagtem Vertriebsdirektor brachte. Auf die Frage, wo seine Unterlagen seien, kam die Antwort, er würde diese am nächsten Tag beibringen. Was dann kam, war eine gerahmte Urkunde. Irgendetwas also, das seine vertrieblichen Heldentaten auf einer Seite DIN-A4 holzgerahmt herausstellte. Sonst hatte er nichts. Und: Er bekam den Job. Das Gegenbeispiel: Im Umfeld des Bundesverbands der Vertriebsmanager beschrieb mir eine Vertriebsführungskraft, dass in seiner Versicherung nur sogenannte Sofas Vertriebler werden dürften. Ich konnte damit überhaupt nichts anfangen und wurde aufgeklärt: Jeder, der dort im Vertrieb anfangen möchte, muss ausgebildeter Sozialfachangestellter sein. Müsste ich mir ein Kartenspiel mit Berufsbildern ausdenken und dabei Gegensatzpaare definieren, hätte ich mit „Vertriebler“ und „Sozialfachangestellter“ bereits das erste.

Kurzum: Die Bandbreite im Personalmarketing und Vertriebsrecruiting sollte auch entsprechend heterogen sein. Während mir im einen Fall die Mund-zu-Mund-Propaganda als Marketingmaßnahme und eine Urkunde plus ein halber Tag Probearbeiten als Teil des Recruitingprozesses genügen mögen, muss ich in anderen Settings aufwändiges internes Marketing betreiben, um beispielsweise „Sofas“ für den Außendienst zu begeistern. Viele große Vertriebsorganisationen stellten sich allerdings inzwischen schon recht professionell auf. Allerdings, und das hat mich wirklich verwundert, oft ohne HR. Beginnend bei Kompetenzmodell und Anforderungsanalysen bis hin zu Diagnostik, Personalentwicklung etc. macht der Vertrieb recht häufig alles in Eigenregie und ohne Einfluss von HR.

saatkorn.: Gerade der Fit zwischen Persönlichkeit eines Vertrieblers und dem jeweiligen Unternehmen spielt eine große Rolle. Welche Empfehlungen können Sie HRlern im Vertriebsrecruiting mit auf den Weg geben, wenn es darum geht, eine besonders gute Passung zwischen Persönlichkeit des Kandidaten und Unternehmen sicherzustellen?
Ich bin mir gar nicht so sicher, ob der Fit zum Unternehmen die relevante Fragestellung ist. Nehmen wir einmal die HU Berlin. Welche Persönlichkeit braucht jemand, um zur HU zu passen? Lässt man diese Frage sacken, kommt man schnell zu einer Zwischenantwort: Kommt drauf an. Und zwar auf den Job, den man an der Uni macht. Verwaltung? Forschung? Lehre? IT? Personal? Die Liste ist nahezu beliebig lang. Sicher haben alle eines gemeinsam: Öffentlicher Dienst und relativ großer Arbeitgeber mit langer Tradition. Da gibt es sicher Persönlichkeitsprofile, die hierzu besser passen, als andere.

Aber: Entscheidend ist der Job, den jemand macht. Und selbst innerhalb eines vermeintlich eng umrissenen Berufsbildes wie Vertrieb ist die Bandbreite riesig: Außendienst versus Innendienst?, national oder auch international? Vertrieb von einfachen Produkten oder komplexen Dienstleistungen? usw.

Zu Ihrer Frage. Empfehlen würde ich Personalern im Kontext Vertriebsrecruiting immer dreierlei: ein methodisch sauberes Kompetenzmodell von maximal 12 Merkmalen definiert die wichtigsten Fähigkeiten und Bereitschaften im Job, wird spezifiziert durch Anforderungsprofile – also konkrete Zielwerte je Kompetenz (im Zweifel gering, mittel, hoch), die gegeben sein sollten, damit die Chance steigt, dass jemand, der nah an diesen Werten liegt einen guten Job macht. Und drittens: Valide Instrumente zur Diagnose der Kompetenzausprägungen von Kandidaten. Legt man Qualität und Effizienz übereinander, ist hier der absolute Sieger ein kompetenzbasiertes, strukturiertes und standardisiertes Potenzialinterview. Während Assessment Center zwar teuer sind, jedoch lange nicht so valide, wie viele vermuten. Und klar kann und sollte man ggf. Tests einsetzen. Jedoch ist hier Vorsicht geboten, da die meisten Instrumente nicht im Ansatz für die berufliche Realität validiert sind. Das heisst, der Nachweis, dass die dort erfassten Merkmale wirklich Dinge wie Erfolg, Zufriedenheit, Leistung, Stresserleben usw. im Vertrieb vorhersagen, wird oft überhaupt nicht erbracht. Man sollte als Personaler also immer auf die tatsächliche Evidenz schauen und sich lieber vom fundierten Methoden-Mix als vom eindrucksvollen Marketing-Mix eines Anbieters überzeugen lassen.

Apropos Evidenz: Hier bietet der Vertrieb eine einmalige Chance, um besagten Fit zu erreichen. Jede Organisation mit ausreichender Zahl von Vertrieblern kann eines tun: Die Kompetenzausprägung dieser MitarbeiterInnen ermitteln und für die Ableitung von Anforderungsprofilen nutzen, um den Fit zum Job im Recruitment zu erhöhen. Im Zweifel werden in einem ganz einfachen Setting einhundert Top-Vertriebler getestet und deren mittleres Persönlichkeitsprofil wird mit dem mittleren Profil von einhundert Schlechtleistern verglichen. Gibt es zwischen beiden Gruppen keinerlei Unterschiede in der Persönlichkeit, kann man den Test als Personaler auch gleich ganz sein lassen – zumindest im Vertrieb.

saatkorn.: Welche Personalauswahlinstrumente machen im Vertriebsrecruiting besonders viel Sinn?
Hier unterscheidet sich der Vertrieb nicht maßgeblich von anderen Bereichen. Sinn ist meiner Meinung nach immer doppelt definiert: sinnvoll ist ein Personalauswahlinstrument primär dann, wenn die Resultate, die man damit erzielt auch wirklich spätere Bewährung im Job vorhersagen. Das ist die absolut notwendige Bedingung, allerdings nicht hinreichend. Denn die Akzeptanz durch die Bewerber ist – heute mehr denn je zuvor – ebenfalls von Bedeutung. Ja, ein Intelligenztest liefert valide Ergebnisse. Wenn Sie jedoch in einer Kreativ-Agentur arbeiten und auf der Suche nach dem EINEN Experten für Thema X sind – würden Sie dann die Kreativen mit dem Vorschalten eines Intelligenztests abschrecken wollen? – So ist es auch im Vertrieb. Daher auch meine Empfehlung, auf ein strukturiertes Interview zu setzen. Ist valide, kennt jeder, mögen alle und kostet vergleichsweise wenig. Und gerade im Vertrieb müssen Sie sich die Kandidaten live ansehen. Was bringt eine tolle Unterlage und ein tolles Testergebnis, wenn der potenzielle neue Mitarbeiter im Vertrieb bei Kommunikationsfähigkeit vollends versagt? Daher ist meiner Meinung nach eine Simulation als Ergänzung Pflicht. Nach dem Motto: „Hier ist ein eher schwieriger Mensch, der unbedingt Ihr Kunde werden soll. Versuchen Sie ihn von unseren Produkten zu überzeugen.“ Und dann wird das konkrete Verhalten des Kandidaten beobachtet und beurteilt. Ein Dreiklang aus strukturiertem Interview, kurzem Rollenspiel und wissenschaftlich fundiertem Persönlichkeitstest ist fast unschlagbar im Vertrieb.

saatkorn.: Gibt es „Anfängerfehler“, die im Vertriebsrecruiting schnell mal passieren? Wenn ja, wie kann man diese vermeiden?
Ja, ein ganz früher Fehler ist, Personaler bei Fragen rund um Vertriebsrecruiting sich selbst zu überlassen. Kaum ein Personaler hat selbst einmal im Vertrieb hospitiert, so gut wie niemand einmal selbst im Vertrieb gearbeitet. Da Vertrieb aber lange nicht so simpel ist, wie viele glauben, sondern im Gegenteil aufgrund seiner hohen Anforderungen an die Problemlösefähigkeit und Sozialkompetenz gleichermaßen sehr anspruchsvoll ist, muss man Menschen am Tisch haben, die wissen wovon sie sprechen.

Das gilt auch für die Ansprache der Kandidaten – Sie müssen den richtigen Ton treffen. Schaue ich mir den Personalmanagementkongress an und besuche dann den Vertriebsmanagementkongress, fällt mir sofort auf, dass wir es mit völlig verschiedenen Kulturen zu tun haben. Das muss sich auch in der Sprachwelt zeigen, um interessante Kandidaten für eine Stelle begeistern zu können.

Die meisten Fehler in der Potenzialdiagnostik wiederum würde ich nicht als vertriebsspezifische Anfängerfehler bezeichnen. Die Nutzung von freien, unstrukturieren Einstellungsinterviews, lustig-bunten Typentest zur Persönlichkeitsmessung und die Implementierung psychologisch völlig haltloser und gnadenlos überladener Kompetenzmodelle gehören eher zu den gängigen Fehler in Organisationen, wirken sich aber in der Anwendung auf den Vertrieb besonders heftig aus. Wie oben bereits kurz angeschnitten: Kostenpunkt für drei Fehlbesetzungen bei Vertriebsmitarbeitern: eine Million Euro.

saatkorn.: Herr Prof. Dr. Nachtwei, vielen Dank für das Interview zum Thema Vertriebsrecruiting!

Über Jens Nachtwei

Prof. Dr. Jens Nachtwei ist Personalpsychologe, forscht an der Humboldt-Universität zu Berlin, lehrt an der Hochschule für angewandtes Management und leitet das universitäre Spin-off IQP, mit welchem sein Team und er die Qualität von Potenzialanalysen in Unternehmen und Verwaltungen optimieren. Mehr: www.iqp-germany.de und https://www.researchgate.net/profile/Jens_Nachtwei sowie www.vertriebspsychologie.university