Timo Salzsieder steht als Metro CIO vor großen Herausforderungen. Muss er doch für das Handelsunternehmen IT Spezialisten in großer Anzahl gewinnen und halten. Ein ausführliches Gespräch zu den Themen Digitalisierung, Change, Employer Branding und Recruiting. Heute im ersten Teil der Fokus auf dem Thema Cultural Change. Auf geht’s:
saatkorn.: Herr Salzsieder, bitte stellen Sie sich den saatkorn. LeserInnen doch kurz vor.
Timo Salzsieder: Sehr gern, zunächst die Fakten: Ich bin 49 Jahre alt, glücklich verheiratet, zwei Kinder. Ich bin studierter Informatiker, habe die ersten Jahre als Softwareentwickler gearbeitet.
Bei den Anfängen von Payback war ich mit dabei, was eine sehr spannende und herausfordernde Zeit war. Die letzten 20 Jahre habe ich in München gelebt und in diversen Unternehmen im digitalen Bereich gearbeitet. Nun bin ich der Chief Solution Officer und Chief Information Officer der METRO AG in Düsseldorf und gleichzeitig der CEO der METRONOM GmbH, der Tech-Unit der METRO. METRONOM umfasst rund 2.000 IT-Experten, und wir entwickeln und betreuen sämtliche IT-Solutions für die gesamte METRO – eine unheimlich spannende Aufgabe aufgrund der Internationalität und Komplexität, die uns jeden Tag begleiten.
saatkorn.: Es ist ja eine große Aufgabe, das Handelsunternehmen METRO zu einem der attraktivsten Arbeitgeber für ITler zu machen. Die haben ja eher google, facebook oder vielleicht in Deutschland OTTO auf dem Schirm. Ich denke, dass zuallererst an der Unternehmenskultur von METRO zu feilen ist, um später dann auf dem Arbeitsmarkt zu punkten, oder?
Timo Salzsieder: Generell gebe ich Ihnen Recht, eine gute Unternehmenskultur ist maßgeblich für einen attraktiven Arbeitgeber. Wir führen gerade in der Tech-Unit der METRO auch zahlreiche Maßnahmen ein, die darauf einzahlen. Dabei gebe ich aber wenig top-down vor, sondern lasse die Mitarbeiter aktiv mitgestalten, denn sie wissen doch am besten, in welcher Kultur sie arbeiten möchten. So haben wir zum Beispiel im Rahmen einer größeren Initiative zur Strategieentwicklung auch eine Arbeitsgruppe zum Thema „Culture, Values, People“ gegründet, die aus den unterschiedlichsten Mitarbeitern und Führungskräften besteht. Alle arbeiten freiwillig an dem Thema und die gesamte Belegschaft geht diesen Weg nun mit, da das Ergebnis maßgeschneidert ist. Die Arbeitsgruppe arbeitet nicht im stillen Kämmerlein, sondern bezieht die Kollegen durch Umfragen aktiv mit ein. Darüber hinaus führe ich Instrumente ein, die kulturfördernd sind, wie zum Beispiel das Employee Engagement Tool Peakon, über das die Mitarbeiter kontinuierlich anonym Feedback geben können. Das Management von METRONOM geht dann in anonymen Chats auf das Feedback ein und tritt in den Dialog mit den Mitarbeitern. Damit machen wir sehr gute Erfahrungen und identifizieren schnell die wirklich relevanten Themen, die wir angehen müssen.
saatkorn.: Was sind aus Ihrer Sicht die zentralen Kulturwandelthemen bei METRO? Wie stellen Sie sich die Zielorganisation und -kultur im Idealfall vor?
Timo Salzsieder: Wir müssen unterscheiden zwischen METRONOM als Tech-Unit und den anderen Einheiten der METRO. Als Tech-Unit beschäftigen wir uns mit anderen Themen, als es beispielsweise die METRO AG tut. Für METRONOM ist unser Ziel: selbst-organisierte, intrinsisch-motivierte Teams aufzustellen. Sie entwickeln nach modernsten agilen Methoden kundenorientiere, innovative Produkte. Klar ist, dass diese Produkte für die Metro AG und die Kunden Mehrwerte bieten. Meine Aufgabe als METRONOM-CEO ist es, den Kollegen ein Arbeitsumfeld zu geben, in dem sie genau so arbeiten können. Das heißt: hin zu flachen Hierarchien, mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter und ein Arbeitsumfeld, das nicht nur begeistert, sondern auch inspiriert. So führen wir dieses Jahr Innovation Days ein, an denen die Mitarbeiter, die eine innovative Idee haben, drei Tage lang arbeiten.
saatkorn.: Wie stehen Ihre METRO Vorstandskollegen diesen Wandelabsichten gegenüber? – Vermutlich befindet sich ja das gesamte Unternehmen angesichts der Digitalisierungsherausforderungen in einem großen Changeprozess?!
Timo Salzsieder: „Change“ ist ja nicht nur ein digitales Thema, sondern betrifft das Unternehmen in allen Bereichen. Unser Geschäft ist so schnelllebig geworden, dass wir im ständigen Wandel sind. Auch METRO befindet sich in einer digitalen Transformation, wobei ich den Ausdruck nicht besonders mag. Auf einmal scheint alles digital zu sein, aber schon zu Zeiten meines Studiums habe ich mich bereits mit digitalen Produkten beschäftigt. Unseren Teams steht grundsätzlich frei, nach welcher Methodik sie arbeiten. Diese Entscheidung muss je nach Produkt oder Bereich getroffen werden und die Teams, unsere Experten, können dies nun mal am besten entscheiden. Die Mannschaft ist es aber gewohnt, dass Dinge ausprobiert und adaptiert werden. Oder eben auch mal gestoppt, sollten sie nicht funktionieren. Von daher fällt es METRONOM relativ leicht, auch kulturbildende oder -verändernde Maßnahmen schnell einzuführen und zu validieren. Bei Erfolg werden diese größer ausgerollt und auch andere METRO Einheiten beschäftigen sich damit. Und wenn es nicht passt, wird es gestoppt.
saatkorn.: Wieviel Zeit muss man Ihrer Meinung nach einem so fundamentalen Wandel geben?
Timo Salzsieder: Wie schon gesagt denke ich, dass Change uns kontinuierlich begleitet. Denn wenn wir morgen unser Ziel von gestern erreicht haben, sieht die Welt doch heute schon wieder anders aus. Niemand sollte auf das Ende des Wandels warten, sondern diesen aktiv mitgestalten.
So weit der erste Teil des Interviews. In Teil 2 geht es dann konkreter um die Themen Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting.