demografie, recruiting und employer branding: interview mit dr. jan spitzner

demografie, recruiting und employer branding: interview mit dr. jan spitzner

vor wenigen wochen habe ich dr. jan spitzner auf dem interessanten complexium impulstag kennen gelernt. interessanter typ mit spannendem thema: demografie. also lag es nahe, ihn mal intensiver auf die zusammenhänge zwischen der demografischen entwicklung und unserem thema employer branding „auf den zahn zu fühlen“.

dr. jan spitzner ist geschäftsführender gesellschafter der c21 consulting gmbh mit sitz in wiesbaden. zuvor arbeitete er 10 jahre in einer auf unternehmenssteuerung spezialisierten top-managementberatung. er verfügt über umfangreiche expertise u.a. zu simulationen, szenarioanalyse, market intelligence und der erarbeitung von wirkungszusammenhängen und ist autor mehrerer fachpublikationen zu diesen themen. c21 consulting ist eine auf komplexe entscheidungen und den umgang mit unsicherheiten spezialisierte managementberatung. im kern stehen dabei betriebswirtschaftliche modelle und simulation, die es erlauben, schwierige entscheidungen auf einer rationalen grundlage zu diskutieren und zu treffen.

so, die formalitäten wären damit geklärt. auf ins interview:

saatkorn.: in den medien wird das thema „demografie“ gerade wieder zum hype. aber welche fakten sehen sie bezogen auf die demografische entwicklung konkret für unternehmen und deren personalbedarf?
demografie scheint wirklich auf dem weg zum hype, aber hat das nicht gute gründe? es ist unbestreitbar, dass das durchschnittsalter in deutschland steigt. für die unternehmen heißt das zunächst, mit älteren arbeitskräften zu agieren, was sicher konsequenzen auf leistungsfähigkeit, qualifikationsbedarf, fehlzeiten usw. haben wird. es gilt, arbeitsplätze und produktionsprozesse der geänderten altersstruktur im unternehmen anzupassen.

gleichzeitig kommen wir in die situation, dass bedingt durch die altersstruktur in den unternehmen verhältnismäßig viele arbeitnehmer in den ruhestand gehen. da wird eine menge wissenstransfer zu leisten sein, damit das know how den unternehmen erhalten bleibt. den entstehenden bedarf an neuen mitarbeitern gilt es zu decken, aber das reservoir verfügbarer arbeitskräfte, an dem sich alle unternehmen gemeinsam und gleichzeitig bedienen, wird kleiner. das zeigen etwa die berechnungen des statistischen bundesamts, und zwar in jedem dort gerechneten szenario.

im schlepptau dieser entwicklungen zeichnen sich übrigens weitere herausforderungen ab: es wird es einen wandel in der unternehmenskultur geben, die verstärkt durch ältere arbeitnehmer und deren bedürfnisse geprägt wird; unternehmen brauchen produkte für ältere kunden; pensionszusagen müssen möglicherweise länger erfüllt werden; …

saatkorn.: greifen wir noch einmal das thema personalbedarf auf. bekommen wir also den viel zitierten „war for talents“?
meines erachtens trifft „war for talents“ nicht den kern. es wird nicht nur darum gehen, hochtalentierte junge arbeitnehmer für das eigene unternehmen zu begeistern. vielmehr wird es in der breite masse („normale arbeitsplätze“) prinzipiell zu wenige arbeitskräfte geben. wenn wir einen begriff prägen wollen, trifft es „war for workforce“ wohl eher. vermutlich werden höhere einstiegshälter und sign-up boni zu zahlen sein; vielleicht werden wechselprämien gezahlt, was zu abnehmender loyalität der arbeitnehmer führt; die kosten für personalmarketing und -gewinnung werden steigen. einen vorteil beim decken ihres personalbedarfs werden unternehmen haben, die ein gutes image besitzen, tolle perspektiven für die persönliche entwicklung bieten und für eine angemessene work-life-balance bekannt sind.

saatkorn.: glauben sie, dass unternehmen unterschiedlich von der demografischen entwicklung betroffen sein werden? möglicherweise könnten große konzerne ja weniger probleme mit der abdeckung ihres personalbedarfs haben als kleine …
die unternehmen werden sicherlich unterschiedlich betroffen sein. aspekte der betroffenheit sind anzahl und erforderliche qualifikation benötigter arbeitskräfte und die altersabhängigkeit von arbeitsplätzen, also ob tätigkeiten bis ins „hohe alter“ ausgeführt werden können. aber auch regionale aspekte spielen eine große rolle. unternehmen in strukturschwachen regionen werden frühzeitig und stärker mit der demografischen entwicklung konfrontiert, während unternehmen in wachstumsregionen die auswirkungen eventuell kaum spüren. daher sind große konzerne mit vielen, vielleicht sogar internationalen standorten klar im vorteil, weil sie diesbezüglich flexibler reagieren können. die vielen, mit ihrer region verbundenen mittelständischen unternehmen, die für deutschland prägend sind, laufen in größere probleme. und wenn ich den „war of workforce“ aufgreife: auch im punkt image, bekanntheit und perspektive dürften große konzerne im vorteil sein.

saatkorn.:insgesamt ist das thema „demografie“ jedem bekannt, aber viele unternehmen gehen nach meinem eindruck so damit um, als würde sie dieses thema nicht betreffen. was raten sie unternehmen, wie sollten die sich diesem thema nähern?
ich befürchte, dass ich ihrem eindruck nicht widersprechen kann. auch die schlagzeilen in der presse oder studien bestätigen eher, dass es hier noch handlungsbedarf in den unternehmen gibt. auch wenn der demografische wandel gemessen an vielen entscheidungen in unternehmen eine langsame entwicklung ist, besteht hier bereits heute handlungsbedarf. es dauert jahre, bis aus einem schulabgänger eine voll einsetzbare arbeitskraft wird.

meine empfehlung ist, dass sich unternehmen zunächst erst einmal klarheit darüber verschaffen, wie sie vom demografischen wandel betroffen sind, d. h. welche bereiche wie stark betroffen sind und wann die betroffenheit eintreten wird. ich denke vor allem an die aktuelle belegschaft und das recruiting von auszubildenden und neuen mitarbeitern, aber auch an prozesse, kapazitäten und infrastruktur in der produktion oder an kundengerechte gestaltung von produkten. aus dieser transparenz lässt sich im zweiten schritt ein geeignetes maßnahmenpaket entwickeln, ohne dass – lassen sie es mich pointiert ausdrücken – unkoordinierter aktionismus das handeln prägt.

saatkorn.: wie können die unternehmen diese transparenz konkret erarbeiten?
da zukünftige entwicklungen immer mit unsicherheiten behaftet sind, spricht vieles für szenarioanalysen und simulation. durch derartige „was-wäre-wenn-analysen“ bekommt man transparenz zu den auswirkungen unterschiedlicher annahmen. angesichts der relativ langen hier zu untersuchenden zeiträume, braucht man keine bis auf die nachkommastelle exakten ergebnisse. die richtigen schlüsse lassen sich bereits aus der tendenz und den relationen ziehen.

beginnen sollte man mit einem basisszenario, welches im wesentlichen die altersstruktur des eigenen unternehmens fortschreibt und für fluktuation, ruhestand und neueinstellungen auf den bisherigen erfahrungswerten aufsetzt. meist erwarten hier die unternehmen sogar eine zahlenmäßig abnehmende und gleichzeitig alternde belegschaft. allerdings scheint es für sie vielmals überraschend zu sein, mit welcher stärke sie bereits in naher zukunft betroffen sein werden.

im nächsten schritt sollten szenarien gebildet werden, etwa dafür, dass weniger schul- und hochschulabgänger in den für das unternehmen relevanten gruppen zur verfügung stehen; dass die fluktuation steigt, weil unternehmen verstärkt versuchen, ihren bedarf mit abwerbungen zu decken; dass arbeitnehmer später in den ruhestand gehen. ich möchte daran erinnern, dass alle unternehmen auf den gleichen markt an arbeitskräften zurückgreifen.

übrigens, hat man einmal ein simulationsmodell für die quantifizierung der szenarien erstellt, sind ohne großen zusatzaufwand weitere analysen möglich. ich glaube, dass beispielsweise auch die krankheitsbedingten fehlzeiten eine spürbare demografische komponente haben.

saatkorn.: wie kann c21 consulting unternehmen gerade im kontext personalmarketing helfen?
wir sind spezialist für betriebswirtschaftliche modelle und simulation. daher können wir zunächst einmal gemeinsam mit den hr-verantwortlichen identifizieren, wo und in welcher form ihr unternehmen vom demografischen wandel betroffen ist. mit hilfe von den bereits beschriebenen simulationen lässt sich der handlungsbedarf quantitativ belegen, so dass die kommunikation im unternehmen – sowohl zum vorstand als auch zur belegschaft – greifbarer wird. speziell für personalmarketing heißt das, dass transparenz darüber gewonnen wird, wo der größte handlungsbedarf besteht, also verstärkt marketingmaßnahmen zu ergreifen sind.

zudem schafft auch modellbildung einen mehrwert. ursprung eines jeden modells sind die hinter einer fragestellung liegenden ursache-wirkungsgeflechte. hier verwende ich bewusst das wort geflecht, denn reine abhängigkeiten der form „aus a folgt b, aus b folgt c“ sind in der betrieblichen realität selten. vielmehr wirkt – salopp gesprochen – alles auf alles. man hat es weniger mit linearen ketten, vielmehr mit netzen, schleifen und rückkopplungen zu tun. in so einem kontext wird derjenige manager erfolgreich sein, dem es gelingt, relevante wirkungszusammenhänge zu identifizieren, ohne dass die komplexität ins unbeherrschbare steigt. bei der erarbeitung der wirkungszusammenhänge tritt c21 consulting als moderator, challenger, teilweise als entwickler und eventuell mit plausibilitätsprüfungen in erscheinung. entscheidend ist jedoch, dass das ursache-wirkungsgeflecht unternehmensspezifisch ist und unternehmensintern von allen beteiligten entscheidern getragen wird. darauf aufbauend lässt sich im personalmarketing sehr effizient über den richtigen maßnahmenmix diskutieren. häufig werden auch „nebenwirkungen“ von maßnahmen, übrigens positive wie negative, erst durch solch ein ursache-wirkungsgeflecht transparent. und nicht selten ergeben sich daraus auch impulse für neue marketingmaßnahmen.

saatkorn.: herr dr. spitzner, ganz herzlichen dank für das interview!

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