„Aktiv Kulturwandel gestalten!“ – Interview mit Axel Kersten

„Aktiv Kulturwandel gestalten!“ – Interview mit Axel Kersten

Immer ein spannender Gesprächspartner: Axel Kersten. Ich kenne ihn schon viele Jahre und nach diversen Stationen in großen Corporates ist er nun Inhaber einer Team- und Organisationsberatung. Axel Kersten bringt 5 Jahre Auslandsaufenthalte, 15 Jahre im Management internationaler Organisationen und 25 Jahre diverse Aus- und Weiterbildungen mit. Er arbeitet seit vielen Jahren eng mit Geschäftsführern, Führungskräften und Projektleitern in einem internationalen und interkulturellen Umfeld zusammen. Was diese an ihm schätzen, ist seine besondere Mixtur aus praktischer Führungserfahrung, Insiderkenntnissen komplexer Strukturen und ausgeprägten „soft skills“. Er ist unter anderem als Change-Berater, Implementierungs-Helfer, Führungskräfte-Coach und Facilitator tätig. Außerdem arbeitet Axel als Senior Consultant für die Senn Delaney Leadership Consultants mit dem Schwerpunkt Organisations- und Kulturentwicklung. – Ich hatte Gelegenheit, mit ihm über das Thema Unternehmenskultur zu sprechen. In meinen Augen interessante Gedanken! Auf geht’s: 

saatkorn.: Axel, Du hast im Laufe Deiner Karriere unter anderem bei der Telekom und SAP gearbeitet. Nun bist Du als Consultant selbständig. Was sind die Themen, die Dich treiben? Wie sehen Beratungsprojekte bei Dir aus?
Die meisten „harten“ Projekte wie eine neue Strategie, eine veränderte Organisation oder auszurollende IT-Architekturen scheitern an „weichen“ Faktoren. Vertrauen, Motivation und Kooperation der beteiligten Mitarbeiter und Stakeholder sind die wesentlichen Garanten für den Erfolg eines Projektes. Meine Beratungsprojekte denken „hart“ und „weich“ von Anfang an konsequent zusammen und setzen die Team-, Projekt- oder Unternehmenskultur in den Mittelpunkt.

saatkorn.: Das Thema „Unternehmenskultur“ ist somit ein ganz zentrales Thema für Deine Arbeit in der Beratung. Wie siehst Du den Zusammenhang zwischen Employer Branding und Unternehmenskultur?
Gegenfrage: Was wäre ein Employer Branding ohne eine „passende“ Unternehmenskultur? Genau, es wäre eine aufgesetzte und nicht authentische Kampagne, die nicht funktionieren kann. Wenn ich eine neue Employer Branding Strategie anpeile, ist es wie mit anderen strategischen Veränderungen auch: ich muss die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter erreichen, sie müssen die Veränderung nicht nur annehmen, sondern sie müssen sie selber für sich umsetzen und dann weiter treiben. Und dazu muss ich alle Mitarbeiterebenen schon frühzeitig in der Designphase einbinden und später in der Rolloutphase smarte Interventionen anwenden um sie zu erreichen.

saatkorn.: In meiner eigenen Beratungsarbeit rund um das Thema Employer Branding komme ich oft mit Kunden an einen interessanten Punkt: es wird festgestellt, dass die Mitarbeiter, welche das Unternehmen in den letzten 10 Jahren erfolgreich gemacht haben, nicht die Mitarbeiter sind, die den Erfolg für die nächsten 10 Jahre in die Zukunft projiziert garantieren können. Also geht es darum, eine EVP zu schaffen, die beiden Gruppen gerecht wird, denn Employer Branding wirkt ja stets nach außen und innen. In einer solchen Situation stecken viele Unternehmen und hintergründig läuft in der Regel in diesen Unternehmen ein gewaltiger Kulturwandel – auch determiniert durch exogene Faktoren wie beispielsweise die Digitalisierung oder den demographischen Wandel. Wie siehst Du das?
Ja, das ist ein heißes Eisen, und natürlich muss man beide Gruppen erreichen. Doch letztlich läuft es wieder auf die Ausgangsfrage hinaus: Gestalte ich den Kulturwandel aktiv oder lasse ich zu dass er einfach passiert und mich überrollt? Es ist die Königsdisziplin aller Change Manager, aber ich glaube daran: Kulturwandel lässt sich gestalten. Exogene Faktoren sind dabei natürlich wichtig und zu beachten, aber im Zentrum steht die Frage: Welche strategische Ausrichtung und welche dazu passende Unternehmenskultur will ein Unternehmen? Die Frage nach dem richtigen Employer Branding kommt übrigens meines Erachtens erst danach…

saatkorn.: Glaubst Du, dass bei den top Entscheidungsträgern, also auf C Level, die fundamentale Bedeutung von Unternehmenskultur und der Notwendigkeit, diese kontinuierlich zu entwickeln, eigentlich schon angekommen ist? – Man kann ja oft den Eindruck haben, dass diese angeblich so soften Themen im Top Management keine allzu große Bedeutung haben. In meinen Augen ist das fatal. Wie generiert man auf top Entscheiderebene Awareness für diese Themen?
Darauf habe ich keine gute Antwort, aber ich versuche es permanent… 😉

Meines Erachtens ist die mangelnde Awareness allerdings systemimmanent: Dort wo kurzfristige und zahlengetriebene Erfolgsfaktoren dominieren, geraten schwer und zudem nur mittelbar und mittelfristig messbare Faktoren in den Hintergrund. Allerdings bin ich vorsichtig optimistisch und mache bei aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen einen Trend zu mehr Werteorientierung und Nachhaltigkeit aus.

saatkorn.: Welche Voraussetzungen müssen Deiner Meinung nach für einen nachhaltigen Kulturwandel gegeben sein – abgesehen von top Management Buy In?
Für besonders Erfolg versprechend halte ich einen sogenannten Inside Out – Ansatz, der die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter erreichen. Mitarbeiter sollten idealerweise überwiegend intrinsisch motiviert sein und sich mit den Werten des Unternehmens und der Organisationskultur identifizieren – und nicht alleine wegen des Geldes oder des Prestiges bei einem Unternehmen arbeiten. Die Senn Delaney Leadership Consultants, mit denen ich zusammen arbeite, haben einen fünfstufigen Kulturwandel-Prozess entwickelt (DURAM), der sich in der Praxis sehr bewährt hat.

saatkorn.: Gibt es aktuelle Studien oder Literaturhinweise, die Du den Saatkorn. LeserInnen rund um das Thema Cultural Change empfehlen kannst?
Wärmstens kann ich natürlich meinen eigenen Gastbeitrag im HRM empfehlen, der unter anderem den fünfstufigen DURAM-Prozess erläutert und der hier zu finden ist. Außerdem ein paar success stories zum culture shaping, die man zum Beispiel auf der homepage von Senn Delaney findet. Spannend sind auch die persönlichen Sichtweisen von passionierten Kulturarbeitern aus dem C-Level, zum Beispiel Jonathan Becher von SAP oder David Novak von Yum! Brands, CEO des Jahres 2012

saatkorn.: Was sind aus Deiner Sicht die zentralen Herausforderungen im HR Management kurz-, mittel- und langfristig?
Die wesentliche strategische Aufgabe von HR ist meines Erachtens, bei den anderen C-Levels für einen Gleichklang von Strategie (Warum?), Tagesgeschäft (Was?) und Organisationskultur (Wie?) zu werben und zu kämpfen. Das gilt kurz-, mittel- und langfristig…

saatkorn.: Axel, danke für das Interview – und Dir weiterhin viel Spaß und Erfolg!