New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt
New Work ist in aller Munde. Spätestens die XING New Work Experience hat das eindrucksvoll gezeigt. Und es werden auch immer mehr Bücher zum Thema veröffentlicht. Ganz aktuell gibt es ein lesenswertes Buch von Marc Wagner, welches interessierte LeserInnen auch auf saatkorn. gewinnen können: New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Dazu später mehr – jetzt erstmal auf ins Interview:
saatkorn.: Herr Wagner, bitte stellen Sie sich den saatkorn. LeserInnen doch kurz vor.
Ich heiße Marc Wagner und arbeite seit 8 Jahren bei der Unternehmensberatung Detecon, wo ich aktuell als Managing Partner und Global Head alle Themen rund um Transformation, Peoplemanagement und Nachhaltigkeit verantworte. Aktuell beschäftige ich mich insbesondere mit den Themen „Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gestaltung von Arbeit“, „Wirksamkeit von New-Work Instrumenten“ sowie „Innovationskultur“. Zudem hatte ich schon seit Jahren vor, ein Buch zum Thema „New Work“ zu schreiben – ein Wunsch, den ich mir gemeinsam mit Prof. Hackl, Lars Attmer & Dominik Baumann jetzt erfüllt habe. Doch dazu ja später mehr.
Vor meiner Zeit bei Detecon habe ich mehrere Jahre bei der Deutschen Telekom im Centre for Strategic Projects (CSP) strategische Transformationsprojekte im Vorstandsbereich Finanzen begleitet. Mein beruflicher Ursprung, liegt allerdings in der Gründung eines Beratungsunternehmens für IT-Entwicklungen und Trainings, was ich insgesamt 8 Jahre gemeinsam mit zwei Partnern geleitet habe. Privat hält mich meine Familie – insbesondere meine zwei Kinder – gut auf Trab. Zudem fühle ich mich sehr mit der chinesischen Kultur verbunden – nicht zuletzt durch meine Frau, die in Shanghai geboren wurde und deren Eltern wir regelmäßig in China besuchen.
saatkorn.: Soeben haben Sie das Buch New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt herausgebracht. Warum noch ein Buch zum Thema New Work?
Wir sind ja mittlerweile seit mehr als 4 Jahren in ganz unterschiedlichen New-Work Projekten unterwegs und haben hier sowohl Erfahrungen im eigenen Hause, als auch in Großkonzeren und bei Mittelständlern sammeln können. Dabei sind wir insbesondere zu Beginn in ganz unterschiedliche „Fettnäpfchen“ getreten, was fast ausschließlich durch Probleme in der Kommunikation, mangelnde Einbindung von Mitarbeitern/Führungskräften sowie ganz praktischen Umsetzungsthemen begründet war. Gleichzeitig wurden wir – gerade in der Diskussion mit Immobilien- und Finanzvertretern (die in New Work eine ganz wichtige Rolle spielen) – immer wieder mit der Frage nach dem konkreten Nutzen und Wirksamkeit von New-Work Instrumenten konfrontiert – letztlich ja auch der Auslöser für unsere Studie „Ich war noch niemals in New Work“. Die Kombination aus praktischen Erfahrungswerten, wissenschaftlicher Hinterlegung der Effekte und zudem bildlicher Veranschaulichung (hier vielen Dank an die Kollegen von Orange Council), hat bis dato gefehlt und diese Lücke galt es zu schließen.
saatkorn.: Der Fokus des Buches liegt also in der praxisorientierten Anwendung von New Work Elementen, richtig?
Ergänzend zu meiner Antwort aus der vorherigen Frage – absolut. Dass New Work bzw. die Einführung von entsprechenden Instrumenten zu positiven Effekten führt, ist an vielen Stellen ja bereits beschrieben worden. Uns war es wichtig, nicht nur New Work Interessierte bzw. Begeisterte zu bedienen, sondern insbesondere eine Zielgruppe, die sich die Fragen stellt: „Wie bekomme ich das Thema in meiner Organisation umgesetzt? Was muss ich dabei beachten bzw. welche Widerstände sind zu erwarten?“. Dabei haben wir versucht, auch unsere ganz persönlichen Erfahrungen, die wir am eigenen Leib verspüren durften, sowie den damit verbundenen Changeprozess anzureißen. Ganz wichtig ist dabei aus unserer Sicht, auf einen ganzheitlichen Ansatz zu gehen, der ein harmonisches Zusammenspiel der Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ sicherstellt. Hört sich erst einmal trivial an, ist aber in der Umsetzung eine Mammutaufgabe. Zudem war es uns ein Anliegen, Argumentationshilfen zu liefern, warum New Work und der damit verbundene Aufwand lohnenswert sind – und letztlich Mut zu machen, sich auf diese sehr spannende und inspirierende Reise zu begeben.
saatkorn.: Wenn ein Unternehmen sich auf den New Work Weg begibt, gibt es ja ganz unterschiedliche Voraussetzungen. Manche Unternehmen sind noch streng autokratisch-hierarchisch aufgebaut, manche Unternehmen experimentieren vielleicht schon mit demokratischeren Strukturen. Was ist aus Ihrer Sicht unabdingbar, um mit dem Thema New Work zu beginnnen?
Die Überzeugung des Top-Managements, dass New Work der richtige Weg ist und erfolgskritisch für den weiteren Fortbestand und die Attraktivität des Unternehmens ist. Hört sich erst einmal etwas pathetisch an, ist aber aus unserer Sicht der wichtigste Hebel für eine erfolgreiche und insbesondere aufwandsminimale Umsetzung. Auch wenn ich ein klarer Verfechter von demokratischen Strukturen und Bottom-Up-Ansätzen bin, so bedarf es einer sichtbaren aktiven Unterstützung durch das Top-Management bzw. die Geschäftsleitung. Und sichtbar bedeutet in diesem Sinne, dass die Umsetzung des sog. „Activity Based Working Ansatzes“ (d.h. der aktivitätenbezogenen Gestaltung von Arbeit- und Arbeitsumfeld) auch bedeuten kann, dass die Geschäftsleitung einen Platz im Open Space suchen muss und ein Sachbearbeiter, der laufend mit streng vertraulichen Informationen arbeitet, hingegen ein Einzelbüro erhält. Zwar nur ein sehr einfaches Beispiel – aber ein sichtbares Signal. Gleichzeitig müssen natürlich auch gewisse ressourcenmäßige Voraussetzungen geschaffen werden, denn ohne Zeit und finanziellen Aufwand (der im Übrigen nicht groß sein muss) ist eine erfolgreiche New Work Umsetzung schwierig. Förderlich für den Start ist zudem mit Sicherheit ein gewisser „sense of urgency“ – dies können veränderte Marktbedingungen, Skillknappheit oder Anlässe wie Organisationsänderungen oder Immobilienumbauten sein. Diese gilt es möglichst geschickt zu nutzen. Um auf die vorherige Frage zu referenzieren ist es zudem unabdingbar, dass Vertreter der 3 Kerndimensionen (i.d.R. HR, IT, Immobilien) sowie Mitbestimmungsgremien von Anfang an in den Prozess einbezogen werden und die Betroffenen (Mitarbeiter wie Führungskräfte) eine aktive und klare Rolle im Prozess erhalten. Alles letztlich Voraussetzungen, die unabhängig von der spezifischen Situation des Unternehmens geschaffen sein bzw. werden sollten.
saatkorn.: Also spielt das Thema Führung auch und gerade im Kontext New Work eine gewichtige Rolle. Aber aus meiner Sicht sind viele Top Entscheider immer noch sehr zahlengeprägt und New Work erfordert ja zunächst Investition. Wie kann man hier Vorbehalte ausräumen?
Das ist ein sehr guter Punkt und – wie gesagt – auch die Motivation, die Wirksamkeit durch Studienergebnisse und konkrete Erfahrungswerte zu hinterlegen. Allerdings lassen sich gerade die langfristigen, kulturellen Effekte – und diese stehen ja bei New Work klar im Zentrum – zu Beginn kaum bis gar nicht quantifizieren. Und die vielfach adressierte Forderung: „Rechnet doch mal einen Business Case!“ ist i.d.R. zu kurz gesprungen und im Übrigen oft ein Signal dafür, dass das Thema und dessen strategische Bedeutung nicht wirklich erkannt wurde. Auch hier spielt die persönliche Überzeugung, Passion und Vision des Top-Managements bzw. der Geschäftsleitung eine entscheidende Rolle. Ein Schlüsselerlebnis für uns war hier ein Projekt bei einem etablierten, deutschen Mittelständler. Hier war die Passion und Überzeugung der Geschäftsleitung letztlich so ansteckend, dass in Changemaßnahmen nur noch minimal investiert werden musste und unsere Aufgabe eher darin bestand, bei einigen Umsetzungen zu bremsen. Fehlt diese Unterstützung, können Umsetzungen zwar auch gelingen – allerdings mit einem viel höheren zeitlichen und personellen Invest.
Doch zurück zum Thema „zahlengeprägt“: entscheidend ist aus unserer Sicht schon, die Effekte transparent und letztlich auch messbar zu machen. Und dies geschieht im Zweifelsfall durch strukturierte Interviews, eine umfassende „Nullmessung“ sowie kontinuierliche Feedbackschleifen. Dies ermöglicht es dann, insbesondere die kulturellen Effekte greifbar zu machen. Doch Vorsicht – es handelt sich um eine kulturelle Veränderung und positive Effekte stellen sich nicht innerhalb von 2 Tagen ein, sondern es dauert nach unserer Erfahrung häufig mindestens ½ bis 1 Jahr, bis die Anzahl positiver Feedbacks die kritischen Stimmen überwiegt. Danach geht es dann aber häufig „richtig ab“ – wie wir am eigenen Leib erfahren durften.
saatkorn.: Wie arbeiten Sie selbst eigentlich bei Detecon? Inwiefern findet man New Work bei Ihnen?
Das ist natürlich eine Steilvorlage … 😉 Wir haben bei uns über die letzten 4 Jahre versucht, möglichst viele der New Work Instrumente entlang der Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ einzuführen. So finden Sie bei uns demokratische, virtuelle Strukturen (u.a. auch die Möglichkeit, die Führungskraft zu wechseln, um die Lernkurve aufrecht zu erhalten) und ein völlig neues Führungsverständnis, bei der Führungskräfte als „People Development Leader“ fungieren und für die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter verantwortlich sind. Das „Activity Based Working“ Konzept haben wir über die letzten Jahre stufenweise umgesetzt. So wurden z.B. die Partner und Top-Management-Einzelbüros über die Jahre aufgelöst. Auch unsere flexiblen Collaboration Areas und Relaxräume wurden nach und nach eingeführt.
Letztlich aber auch durchaus eine sinnvoll (wenn auch manchmal mühsame) Umsetzung, um die Organisation nicht völlig zu überfordern. Die Umsetzung von New Work stellt einen niemals endenden kulturellen Veränderungsprozess dar – denn am Ende geht es ja darum, sich an die Bedürfnisse von Mitarbeitern und Kunden anzupassen bzw. auf diese optimal einzugehen. Und wie wir alle wissen, ändern sich diese ja auch laufend.
saatkorn.: Herr Wagner, vielen Dank für das Interview – und weiterhin viel Spaß und Erfolg mit der Implementierung von New Work!
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